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La mejora continua en el corazón de la mediana empresa

Empresas

02-08-2018

Héctor Formento presentó en la CAME los resultados de un estudio que reveló el estado de la Mejora Continua en empresas del país y Juan Ignacio Colombo, uno de los responsables del TQM en Toyota Argentina, detalló cómo desarrollan el Kaizen a partir de una visión filosófica y pragmática que arroja resultados sorprendentes.

El relevamiento y la recolección de los datos llevó más de dos años. Dirigido por el Ing. Héctor Fomento, de una extensa y reconocida trayectoria profesional en la disciplina y actual Director Académico de SAMECO, el Modelo Autodiagnóstico elaborado por el Instituto de Industria de la Universidad Nacional de General Sarmiento puso de manifiesto el estado actual de la mejora continua en empresas de nuestro país.

Ante un auditorio colmado por más de un centenar de personas que asistieron a la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME), compartió los resultados según diferentes clasificaciones y parámetros, denominados factores clave, que relacionan cómo están organizadas las empresas, sus estructuras y las metodologías y herramientas utilizadas, entre otras. “Las dividimos en aquellos aspectos tangibles, es decir los que se aplican dentro de un programa de mejora continua formal, y los intangibles, los de carácter informal y que no son fáciles de medir, tales como las actitudes, los cambios de comportamiento, el aprendizaje o la interacción entre las personas”, aclaró.

En tanto, para ejemplificar con un caso de éxito, convocó a Juan Ignacio Colombo, quien desde el 2012 se desempeña en Toyota Argentina y es actualmente Líder de proyecto TQM (Total Quality Management), área que reporta a Recursos Humanos. Para explicar el programa se remitió a la experiencia desarrollada en la planta automotriz que la empresa posee en la localidad de Zárate y en la que trabajan más de 5.500 empleados y que lleva fabricadas más de 1.1 millón de unidades desde su puesta en marcha en 1997. “El sector de TQM se subdivide en PQI (Process Quality Innovation), área que promueve la mejora continua a través de la resolución de problemas mediante los Círculos de Calidad y que busca el desarrollo de los empleados a partir de su participación activa en el que las temáticas más frecuentes que abordan son: Seguridad, Calidad, Productividad y Costos. Asimismo, PQI contempla los sistemas de sugerencias y las actividades de 4S. Por otra parte, el área de SDF (Shop Floor Development) genera la cultura de desarrollo profesional de los recursos humanos mediante programas de mejora de competencias y liderazgo, enfocados en el uso de la mejora continua como práctica habitual”, indicó Colombo.

Para definir cómo están organizados, recurrió a explicar la filosofía Toyota Way, en la que se enmarca el Respeto por las personas y la Mejora Continua. Ambos principios incluyen:

  • Desafío: una visión de largo plazo afrontando los desafíos con coraje y creatividad para cumplir nuestros sueños.
  • Kaizen: mejoramos continuamente la operación de nuestro negocio, buscando siempre la innovación y la evolución.
  • Genchi Genbutsu: dirigirse a la fuente para encontrar los hechos y tomar las decisiones correctas.
  • Respeto: respeto por el otro, empeño por comprendernos asumir responsabilidades y hacer todo lo posible para generar confianza mutua.
  • Trabajo en equipo: estimulamos el crecimiento personal y profesional, compartimos oportunidades de desarrollo y maximizamos el desempeño individual del equipo.

Además, se refirió al Sistema de Producción Toyota como premisa operativa que implica la búsqueda constante de alta calidad, bajo costo y bajo tiempo de entrega para satisfacer al cliente. Todo esto sostenido desde una perspectiva de un trabajo estandarizado, Kaizen y 5s, y apoyado en los pilares del Just In Time y el Jidoka enfocados en la generación de procesos esbeltos, que deben ser detenidos ante la presencia de un desvío para asegurar que la producción no arrastre problemas al proceso siguiente.

“Todas estas acciones llevan un estricto estándar de calidad con indicadores asociados. En cuanto a la participación de las personas, una de las herramientas que nos permite medir la eficacia de sus acciones, es el Sistema de Sugerencias del que vienen participando el 94% de los empleados. Gracias a este programa hemos recibido 61.059 sugerencias el último año”, subrayó.

Fuente: SAMECO